所以各国都在不约而同地加强防务力量，不管是处于东方阵营还是西方阵营，亦或是处于中立阵营。
从目前的局势去分析未来，结果是非常悲观的。
战争时代，任何一个国家的首要需求都是保障自身安全。
所以，各国在防务投入上的比例越来越高，这也进一步推动了经济市场的恶化。
当然了，像龙腾集团这种综合性质的企业，受到的影响是最小的。
因为他们不仅在民用消费品市场有着巨大的份额，同时，在军工行业也有着巨大的影响力。
现在就有一些国家主动向龙腾集团下了订单，购买一些常规武器设备。
另外，东方的防务机构和龙腾集团之间的业务往来也是越来越密切，双方已经签署了多个合同，合同金额都比较大。
龙腾集团在民用消费品市场的损失，可以在军工行业内弥补回来。
这种互补或者说是风险对冲的能力，只有极少数企业才拥有。
近两年来，龙腾重工在集团内部的话语权也是越来越重，年利润保持了快速的增长。
相反，以前的四大子集团由于种种原因业务反而陷入了一种停滞的状态。
比如说龙腾电子，近两年来的销售额增长明显放缓，给人一种增长乏力的感觉，市场空间被锁死。
还有龙腾汽车，目前东方市场上的汽车保有量已经趋于饱和，每年的新车销售量维持在一个固定的水平。
这对于企业而言可不是什么好消息，市场总体容量进入饱和，也就意味着没有太大的潜力可挖。
在这种情况下，龙腾汽车的负责人只能进行降本增效，从开源节流上做文章。
龙腾高新原材料的状况就比较不错，一直保持着一个健康的发展速度。
因为东方在积极筹备战争，每年在军工行业的投入越来越大，而军工制造需要很多高性能的原材料。
因此，龙腾高新材料集团的业务并没有受到太大的负面影响。
普通消费市场的业务增长乏力，但他们和各军工企业的订单却是逐渐增多的。
而龙腾精密机械受市场影响比较大，各制造类企业都感受到了战争临近的脚步，不约而同的暂停了以前制定的扩产计划。
当制造类企业停止扩产，那么精密机械的销售也就陷入了困境。
如果从各子集团的利润状况来看，龙腾电子和龙腾汽车的利润仍旧是很可观的，但由于以前的利润基数过大，所以在增长率上显得有些差强人意。
而除了这两大老牌业务之外，医疗和军工两大产业给龙腾集团带来了新的利润爆发点。
医疗行业是因为西方企业的退出，留下了巨大的市场空白。
与此同时，东方经济的高速成长也促使人们的平均收入快速提高。
而在收入提高之后，人们对于医疗的要求也是越来越高，在医疗方面的消费自然是节节攀升。
所以东方的医疗市场展现出了一种高速发展的繁荣状态，这要给龙腾医疗集团的腾飞带来了契机。
目前在龙腾集团内部，盈利水平前四的产业分别是电子和汽车，以及医疗和军工。
前几年高速发展的龙腾金融，最近也陷入了增长乏力的困境。
原因也不外乎两点，首先东方加大了对金融行业的管控，其次，目前的世界局势也让隆重金融的海外市场扩张战略受到了极大的影响。
但总体来看，龙腾集团的总利润仍旧保持了正向的增长，这主要得益于东方市场的快速发展。
不过，东方迈入发达水平之后，经济增速已经有了放缓的苗头。
任何一个国家，任何一个经济体，都不可能长期保持高速的经济增长。
当经济发展到一定水平的时候，增长率就会逐年放缓。
尤其是现在东方已经开始了战略转向，从优先保障经济发展开始向战时经济逐渐转型。
因为东西方之间的对抗越来越激烈了，双方都已经看清楚了彼此的底线。
看的越清楚，了解的越透彻，双方就越发悲观的认为，未来肯定会爆发全球范围的战争.
第二六六七章 企业的新型管理模式
自从陈锋故意淡化在集团的存在感之后，就很少插手日常的管理事务，仅仅负责对大战略方向的一些调整。
所以近两年来，他很少在集团总部出现，除非是企业遇到了麻烦，或者是生存危机。
况且，世界局势的剧烈动荡，也在很大程度上牵制了他的精力。
现在的陈锋，看上去不太像是一个企业家，更多的时候扮演了一个代理人的角色。
比如他前去沙漠国访问，尽管主要是为了新空运项目，但更重要的是，代表东方进行一些秘密的洽谈。
还有他现在身处爪哇这个暴风眼之中，也不是为了企业的发展或者是海外市场的扩张，而是为了东方完成一些较难处理的事情。
在这种情况下，龙腾集团的管理和发展主要是依赖于郑富真。
随着时间的推移，这个女人也越来越适应现在的定位和角色。
想要管理龙腾集团这样规模的企业，是一件非常麻烦且繁琐的事情.
有些人可能会说，有一套成熟的管理规章制度，就能够在很大程度上提高工作效率，减轻集团高管的工作负担。
可实际上，无论什么样的管理模式，总是存在着一定的漏洞。
而人类恰恰是一种非常习惯且善于寻找漏洞的生物，一旦放松管理，就会出现灾难式的连锁反应。
一个员工在百万以上的超大规模企业，任何一个管理方面的疏忽和漏洞，都会带来巨大的浪费。
尽管龙腾集团的企业盈利非常高，却也不能容忍资源上的浪费。
从一开始，陈锋就对这一情况始终抱有很强的警惕心。
纵观世界商业史，大型企业在进入成熟期之后，都会出现这样或那样的管理问题，企业的各种机能也会逐渐僵化，这也就是俗称的大企业病。
大企业的资源浪费和内耗是非常严重的，往往会拖累整体的发展。
所以企业管理听上去非常简单，可在实际操作当中，却是一门非常复杂且深奥的学问。
概括的讲，企业管理的内容包括计划管理，流程管理，组织管理，战略管理，文化管理。
这五个项目是一个递增的梯度关系，要求企业需要依次实现这些管理内容。
首先，最基础的也是首要解决的就是计划管理的问题，之后就是解决流程管理的问题，然后是组织管理，接着是战略管理，最后是形成文化管理。
这个顺序不能颠倒，也不能打乱，一个好的企业是需要这五个内容的和谐发展协同作用。
而这五项管理内容的协同，就是企业的系统能力。
对于一个企业而言，计划管理是一个较为初级也较为简单的内容。
很多人都认为计划管理是一组数据，是一个考核指标的文本。
但实际上，计划管理需要解决的问题不是数据，也不是年终的考核指标，更不是文本，而是对于目标和资源之间的关系是否匹配的问题。
计划管理的根本目的就是要目标与资源的关系，处于匹配的状态，这是一个最为基础的管理内容。
比如说设置一个增产目标，而为了达到这个目标，需要投入多大的资源。
投入的资源和增产目标之间的状态是否匹配，用直白的话来讲，就是投入和产出的比是否合理。
龙腾集团始终是立足于制造业的一家企业，虽然最近这些年来的发展让集团的格局出现了很大的变化，但就目前而言，盈利最高的仍旧是制造业。
比如说龙腾集团的电子和汽车，以及军工和医疗产业，都是销售的实体产品，属于高端制造行业。
至于说龙腾原材料和龙腾精密机械，这两项产业也属于制造行业。
只有龙腾矿业属于第一产业，也只有龙腾金融属于第三产业。
所以从业务占比上来看，龙腾集团的根基和主体仍旧是制造业。
而对于一家以制造业为基础的企业而言，计划管理起到了至关重要的作用。
在龙腾集团蓬勃发展的那些年里，每年都需要大规模的扩建厂房，大幅度的提高产能。
而这恰恰需要计划管理，需要衡量目标和资源是否匹配的关系。
而流程管理主要是为了解决企业运营效率的问题，在东方的企业中，通常有一个非常顽固的隐患，就是将职务和流程之间混淆。
而龙腾集团在进行流程管理的时候，改变了一些固有的习惯，一是打破了职能习惯，二是培养了员工的系统思维习惯，三是形成了绩效导向的企业文化。
在企业建立之初，陈锋对于企业管理也不是特别的精通，所以在流程管理上也犯了很多错误。
那个时候的龙腾集团管理层很大程度上秉承着古代沿袭的资历去向，而非服务取向。
在自律取向的情况下，企业各部门的管理往往取决于负责人的习惯，部门之间的职能行为往往缺乏有机的联系，。
也就是说，工作中的重要标准一般是由相关负责人临时确定的，既加重了负责人的工作量，又导致整体工作效率大幅度降低。
在那个时期，整个龙腾集团就是陈锋的一言堂，而他的这种行为习惯也在很大程度上影响了整个集团的管理层。
后来，当集团的发展走向正轨之后，他积极聘请了一些企业管理方面的专业人才，打破了只能习惯培养了系统思维的习惯。
将职能导向转移为流程导向，更加侧重目标和时间。
以顾客和市场需求为导向，将企业行为视为一个总流程上的流程集合，对这个集合进行时间和成本的控制，强调整个过程的协调以及目标。
只不过，陈锋由于管理上的思维始终还是偏向于东方本土化，所以整个集团的管理模式虽然进行了极大的改进，却还是遗留了一些不太好的风气。
自从郑富真接手龙腾集团的日常管理之后，在这方面继续进行了大刀阔斧的改进。
强调每一件工作都是集团管理流程的一部分，是一个流程的节点，必须满足整个流程的时间要求.
第二六六八章 削减产能的打算
在这一次的企业季度会议上，龙腾集团第一次提出了缩减产能的概念。
要知道，从开始崛起直到现在为止，这家企业一直都是处于高速扩张的状态。
一直以来，龙腾集团都在积极的扩大产能，不断的抢占更多的市场份额。
由于品牌影响力的加成，让龙腾集团的产品在市场上的销路非常好，利润也非常可观。
所以对企业来说，增产往往就代表着利润的提升。
这几年来，龙腾集团每年的产能都是有所扩张的。
只不过这种扩张的速度有时比较快，有时比较慢。
集团刚刚崛起的时候，产能爬坡的速度非常快，恨不得每年翻两番。
可如今各项业务都已经进入了成熟期，市场增长的潜力空间已经是肉眼可见，所以产能扩张的步伐也就随之放缓。
但即便是放缓，可总体产能仍旧是不断增加的.
对于龙腾集团而言，缩减产能似乎是一件天方夜谭的事情。
市场销售方面，反馈的数据虽然不是特别的乐观，但也绝对算不上悲观。
按照正常的逻辑思维，停止产能扩张就足矣。
依靠着目前拥有的产能，大体上可以满足市场的需求。
但缩减产能，却也大可不必。
因为龙腾集团的各项产品在市场上的销量非常好，最近几个季度都保持着一定的增长，并没有衰减的迹象。